あなたの店が儲かる繁盛店になる方法

儲かる繁盛店になるための「接客や売れる商品」等、色んな方法を提案していきます。

そんなこと聞いてないよ

自店の商品が売れないのは、商品や立地が原因ではありません。
今や、まともに仕入れた商品であれば、そんなに違いはありません。
立地も路地裏や行き止まりでない限り、そんなに影響しません。
売れないのは、売り方が悪いか、サービスが悪いのです。

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コミュニケーションのなさがミスをまねく

 お店や会社での問題点というのは、いろいろあります。
しかし、最も多く、最も重要なのはコミュニケーションです。
お客様とのコミュニケーションと同時に、従業員同士の
コミュニケーションも重要です。
いろいろなトラブル・ミスの原因の元になります。

 前回お話しした、在庫管理のミスにしても、管理担当者に
連絡せずに商品を倉庫から持ち出したことが原因という場合が
多いものです。
この場合には、いくら管理担当者が気をつけていても、
在庫を正確に掴めないのは当然です。

 管理システムがどうこう言う前に、一言声をかければ
問題は解決するのです。
このように、従業員間のコミュニケーションのなさが
いろいろな問題を起こしている場合が多いのです。


「たらい回し」はお客様の為?

 従業員間のコミュニケーション不足が、お客様に影響すると
お客様が逃げていくという結果を生みます。

 中規模以上の会社(お店)では、担当部署毎に仕事内容が
分かれている場合が多いものです。
この部署間のコミュニケーション不足は非常に顕著です。

 これは、お客様相談室等に電話をした場合によく体験します。
お客様相談室等は、電話が混み合う為、非常に掛かりにくいものです。
何度も電話をしてやっと通じたと思っても、返って来る答えは
「担当のものに変わります」とまた、数分待たされるのです。

 受付担当者は、自社の商品知識すら持っていないのでしょうか。
特殊なケースや専門的な場合は仕方ありませんが、
簡単な質問ならその場で答えてほしいものです。

 ただ、最近では、問合せが多く来るような、お客様相談室の場合は
改善されているようですが、めったに問合せがこない会社や
お客様相談室がないような会社での「たらい回し」はよくあります。


私の担当ではありません

「たらい回し」そのものは悪いとは言いません。
確かに、いい加減な回答をするより、専門家の適切な回答の方が
お客様にも喜ばれるでしょう。
しかし、問題は「たらい回し」が当然と考えるようになることで、
自分の担当範囲を限定してしまうことです。

 結果、簡単に答えられることでも、担当外だからと「たらい回し」
してしまうようになることです。
お客様からすれば、商品の値段等当然知っているだろうと考えます。
在庫状況にしても調べればすぐに分かるだろうと考えます。
それを「たらい回し」されては「この会社は商品を売る気があるのか」
と思われてもしかたありません。

 自社の商品知識くらい,経理事務員でも知っておくべきです。
よくある言い訳としての「それは私の担当ではありません」では
いけません。少なくとも「お客様第一」などと考えている会社(お店)
では、従業員全員が、最低限必要な知識は共有しておくべきです。

お客様にとっては
あなたが何の担当なのか関係ありません。
全員が、会社(お店)の従業員なのです。

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トラブル・ミスは共有しよう

お客様との会話にはちょっとの「間」が必要です。
お客様を売場に案内して、すぐ立ち去ったり、
お客様の質問に答えたら、すぐに離れてしまってはいけません。
少し「間」をあけてから、ゆっくり立ち去りましょう。
この僅かの「間」がないと、お客様との会話が成り立ちません。

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トラブル・ミスは全員で解決する

 トラブルやミスがあった場合は、問題を解決しなければなりません。
二度とあってはならないからです。
しかし、多くの場合は、犯人を見つけ出し、注意するだけです。
少し、積極的な所でも、朝礼等で結果報告だけで、以後注意しましょう。
で済ませてしまいます。

 ところが、このような解決策では、再発する可能性があります。
例えば、在庫管理ミスで品切れを起した場合、担当者がもっと
注意するということで、済ましてしまっていいのでしょうか。
もっと根本的な原因があるかもわかりません。
管理システムそのものに、ミスを誘発する原因があるかもわかりません。


トラブル・ミスを全員で共有する

 こういう問題を解決する方法として、問題を共有するという
方法があります。
犯人と上司(経営者)との話し合いで解決するのでなく、
全員で話し合うのです。
これにより、根本的な問題が明らかになる場合が多いものです。

 また、解決策を全員が認識することで、ミスの再発はなくなります。
たとえ、また起っても、処理方法が分かっているので、
その場で簡単に処理でき、大事になることを防げます。

 以前に接客対応一覧を作成することをお勧めしましたが、
同様に、トラブル・ミスに対する処置・解決策の一覧も
作成しておきましょう。
ミスというのは、しばらくすると、また起るものです。
一覧を作成し、常に全員が目を通すようにしていれば再発することは
ありません。


「言論の自由」と「信頼関係」を築く

 ただ、全員で話し合う場合では、犯人を責めるようなことを
してはいけません。これをやると、誰も意見を言わなくなります。
この、全員で話し合い、解決策を共有するというやり方には
前提条件があります。

 それは「言論の自由」と店員同士や上司との「信頼関係」が
なくては、うまく機能しません。
バカにされたり、責任を問われたり、批判されたりする恐れなしに
発言できるという環境がなくてはなりません。

「言論の自由」と「信頼関係」があれば、ミスは小さなうちに
報告され、収益を損なう前に対処できるのです。

ミスをどんどん報告させ
全員で解決策を考えて
お客様を逃がす前に
対処できるようにしよう

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おかしいですねぇ、そんなはずは……

買い物には2種類あります。
必要なモノを買いにいく場合と
面白いモノを見つけたら買う場合です。
あなたのお店はどちらが中心でしょうか。
それにより店作りが変わってくるのは当然です。

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ミスの張本人は誰でもよい

「おかしいですねぇ、そんなはずは……」という言葉を
店員や販売員から聞いたことはないでしょうか。
実に感じが悪く、失礼な言葉です。
私は悪くない、あなたのミス(勘違い)ではという
ニュアンスが明白です。

 おまけに、店側(店員)のミスであったとはっきりした
場合にも「承った者の勘違いですね」等とニコニコ顔で
言われては本当に頭にきます。
しかし、当人は「私のミスではない」と涼しい顔なので
ますます腹が立ちます。


目の前の問題を解決して欲しい

 どうして、こういう応対になるのでしょうか。
「お客様に満足を与える」という教育がなされていないからでしょう。
応対した店員は、原因や犯人を見つけ出そうとします。
間違ったのは、店側なのかお客様側なのかと。

 しかし、お客様としては、それはどうでもいいことです。
原因究明は後でやって欲しい。それよりも現状の問題を
どう解決してくれるのかが差し迫った問題なのです。
「お客様に満足を与える」という教育がなされていたら
原因究明より、目の前の問題を解決することを最優先するでしょう。
犯人(原因)を見つけてもお客様は喜びません。


お客様のミスだとしたら?

 もし、お客様のミスだとわかった場合、店側(店員)は
どう対応するのでしょうか。
「お客様のミスだから、あきらめろ」とでも言うのでしょうか。
お客様が勘違いしたままにした、お店側の責任はないのでしょうか。
きちんと確認しなかった、お店側の責任はないのでしょうか。

「お客様のミスだから、あきらめろ」と突き放されたお客様は
もう二度と来店されないでしょう。
それでいいのですか、確かに今回のミスによる損害からは
免れましたが、そのお客様が将来において、購入されたであろう
売上がすべてなくなったのです。


将来の儲けを全て失う

 そのお客様が、週1回、1,000円の商品を購入された場合
年間では、52,000円、10年間で520,000円購入される訳です。
来店頻度が増えたり、購入単価が増えればこの額はもっと大きくなります。
それだけの売上を、目の前の損失を免れる為だけに
棒に振っていいのでしょうか。

 これは、特殊な例ではありません。
1,000円位しか購入しないお客様など、1人や2人減っても問題ない
とでも考えているかのような対応をするお店が多いのです。
もう一度いいますが、今、逃げていったお客様が将来どれだけの
金額の購入があったか、また、10年も続けて来店されるなら
どれだけのお客様を紹介してくださるか。
と考えた場合、膨大な損失をしたことに気がつくはずです。

お客様とは将来にわたり長く
良い関係でなければなりません。
そのためには、目の前の損得だけで
判断してはいけません。

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販売員の目標(目的)を指導しているか

現在、耐久消費財という感覚がなくなったようです。
家電製品でも、修理するより新製品を買った方が安いのです。
結果、耐久消費財は消耗品になりました。

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販売員の目標(目的)

 製品(商品)を製造する作業員(職人)の目標(目的)は
なんでしょうか。消費者(お客様)に喜んでもらえる、
満足してもらえる製品(商品)を作ることでしょう。

 それでは、販売員(店員)の目標(目的)はなんでしょうか。
お客様にに喜んでもらえる、満足してもらえる商品・サービスを
提供することではないでしょうか。


作業の優先順位

 そこで、あなたが販売員だとして、質問します。
在庫整理をしている場面で、お客様が来た場合どう対応するでしょうか。
もちろん、即対応するという答えが返って来るでしょう。
しかし、もう少し突っ込んで本音を聞いてみるとどうでしょう。
「業務のじゃまをされた」「作業に集中できない」という
答えが返ってくることも予想されます。

 販売員の本来の目的からすれば、おかしなことです。
どうして、こうなるのでしょうか。
たしかに在庫整理等の作業も重要ではありますが、お客様への
対応が最重要(最優先)の作業であるべきなのです。


従業員の動きをよく見ているか

 在庫整理や伝票整理等は、作業の処理状況が明確になるのに対し
お客様への対応は、形に残りません。まして、対応したお客様が
なにも購入されなければ、まったく作業していなかったことと
同じになります。

 従業員としては、命令された、しかも形が見える作業を
優先したくなるのも当然です。
しかし、こういう状態は「お客様を逃がす」状態であることを
上司(経営者)が理解する必要があります。

 このような状態になるのを避ける為には、上司(経営者)が
従業員の動きをしっかり見ている(掴んでいる)必要があります。
そして、お客様への対応を最優先するように指導すべきであり
在庫整理の遅れを注意すべきではありません。


本来の目標(目的)を指導しているのか

 ところが、多くの上司(経営者)は、目の前の仕事の進捗状況
だけを見て、評価しがちです。
こういう上司(経営者)は、自分の仕事をさぼっているといえます。
上司(経営者)がさぼっているので、従業員の動きが見えないのです。

 まず、上司(経営者)は従業員をしっかり見ているか反省してください。
そして常に「お客様が大事」ということを指導しているか考えてください。
販売員(従業員)の本来の仕事を理解させることです。
新人教育でも、レジの打ち方を指導する前に、心をこめて、笑顔で
接することを教えるべきです。
商品知識を詰め込む前に、お客様の話しをキッチリ聞くこと、
お客様のニーズをしっかり把握することの重要性を指導すべきなのです。

お客様に喜び、満足を与えることが
販売員の目的(目標)だということを
しっかり指導しましょう。
優秀な人材でも指導しない限り人は育ちません。

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衰退期に入った製品をどうするか

昔、コンピューターが普及すれば、紙ベースの書類はなくなる
と言われたことがありました。
しかし、なくなるどころか以前より増えているようです。
日本の企業では、証拠が必要な為、紙ベースはなくならないのです。
いまだに、各書類には担当者や上司の判子が押してあります。

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成熟期・衰退期に入った製品をどうするか

 前回では、製品(商品)の寿命についてお話ししました。
製品は、誕生期から成長期・成熟期・衰退期という過程を通ります。
ですから、成熟期に達した時点で、他の業種も視野に入れておかなければ
なりません。

 企業が、次々に主要製品を変えていった例はいくらでもあります。
かつて、トップ企業であった繊維メーカーで今も残っている会社も
数多く存在しますが、各社とも繊維の比重は極めて少なくなっています。


本業を次々変えた例

 主力製品の変換の例としては、携帯電話で有名なノキアと言う会社が
あります。
このノキアという会社は、当初は製紙会社だったのですが、他社との
業務提携により、ゴム長靴の製造に乗り出しました。
(現在もノキアのブランドでゴム長靴は製造されているようです)

 その後、ゴム関連で通信ケーブル会社と合併し、通信部門に乗り出します。
以後、通信機・電子部門を経て、携帯電話に進出したのです。
その後の経営危機で、携帯電話関連に絞り、他の部門は売却した様です。
そして、現在はスマホでの競争に失敗し、マイクロソフトの傘下に
入ったという経過です。

 このように、次々に主力製品を変えて生き残ってきたといえます。
(現在は、生き残りが難しい状態になってしまいましたが)

 ただ、ノキアの例でも言えますが、主力商品を変える場合や
事業の多角化においては、ノウハウの習得が大変だといえます。
他の会社との業務提携や合併等と大変なリスクもあります。


本業を死守した例

 ただ、製品が売れなくなったといって、すぐに切り捨てるのが
よいとは言えない場合もあります。
その例として、旭化成のベンベルグ(一般名キュプラ)の例が
あります。

 ベンベルグは綿花の廃棄物を原料にした、再生繊維で、
肌触りの良さで、売上を伸ばしたのですが、後発のナイロンやエステル
という合成繊維に負け、売上が落ち込んだのです。
結果、大手の会社は次々に撤退し、特許取得会社であった、J・Pベンベルグ
さえも製造を止めてしまったのです。

 旭化成は、生産工程の合理化でのコストダウンをはかるとともに
裏地としての優秀性に絞り込み、開発と売込みを実行したのです。
結果、優秀性が認められ裏地のブランドとして、定着した頃には
世界でベンベルグを製造していたのはたった4社となり、
(現在は増えているようですが)
その中で、大企業は旭化成だけだったため、独占の商品になったのです。
現在でも、世界シェアの80%をもっているそうです。


切り捨てるか、死守するかどう判断する

 このように、ダメだからとすぐに切り捨てるのが良いとは言えません。
頑張って生き残れば、独占企業として残れる場合もあるのです。
ただ、ここで注意すべきは、旭化成も何もせずに生産を続けたのでは
ないということです。

 裏地という用途に特化し、開発を進めた結果だということです。
ベンベルグも代替え品の登場で苦戦したわけです。
代替え品に勝てる要素がなければ消えていたでしょう。
他の製品に勝てる要素を見つけ、伸ばしていく努力をした結果だとも
言えるのです。ただ待っていただけなら、少なくなった需要を
取り合うだけでジリ貧は確実だったでしょう。

衰退期に入った製品(商品)
これをどうするかで明暗が分かれます。
経営者の判断にかかっていると言えます。

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製品の寿命を間違えるな

情報社会と言われています。確かにネットを中心に情報が
溢れています。しかし、それはあくまで資料です。
そこから、何かを生み出すことが重要です。
その為には、独自の情報収集能力が必要ですが、
情報がどんどん入ってくるために、自ら情報を収集する能力が
低下しているように感じます。
現在、私達は本当に情報収集しているのでしょうか。

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製品には寿命がある

 製品には寿命というものがあります。
製品を製造している企業もそうですが、販売しているお店でも
製品の状況をしっかりつかむ必要があります。

 一番わかりやすい例では、写真フィルムがあります。
写真はフィルムからデジタル式に変わり、フィルムメーカーは
一気に苦境に立たされたのです。4社で独占していた写真フィルム市場
でしたが、アグファは倒産(名前だけは残っているが中身は別物)し、
最優良企業であったコダックも倒産、コニカもミノルタと合併したが
苦戦している模様ですし、1社富士フィルムだけが早期に多角化した
ために生き残っているという状況です。

 ただ、写真フィルムがなくなったことは、メーカーだけの問題では
なかったのです。街のDPE店も苦境に立たされたのです。
パソコン等で気軽にプリントできるために、写真プリントの需要が
一気に減った結果、多くのDPE店は閉店に追い込まれたのです。


製品の寿命に関係する各要因

 製品の寿命を左右する、各要因について考えてみたいと思います。
これらを参考に自社(自店)の商品の今後を考えて見てください。

1 同業者の競争の激化
  製品が成長期に入ると、いろんな企業が参入してきます。
  そして、次から次に新製品を出すようになります。
  一見、活況のように見えますが、旧製品は忘れ去られ
  市場は飽和状態になります。商品群としては残っているようですが、
  1商品としては消えてしまいます。
  カップ麺が良い例でしょう、カップ麺としての商品群は残っていますが
  過去、色んなメーカーが数多くの製品を出したのですが、
  殆ど消えてしまいました。

2 買い手の必要性がなくなる
  これは、流行品が当てはまります。一時期ブームになっても
  それが過ぎれば、全く見向きもされないのです。
  「たまごっち」等のブーム商品等です。

3 製造できなくなる
  材料の入手困難や安全規制等で製造できなくなる。
  象牙の印鑑等、材料が入手できなくなり、なくなりました。
  また、製造過程での環境問題等で、製造できなくなる場合もあります。

4 新規参入が多い
  これは、1や2と関係しています。一気に新規参入が増え
  供給過剰になると、消費者の関心もなくなり、ブームも去るのも
  早くなります。流行品だけでなく、商品は希少価値のある方が
  寿命は延びるようです。

5 代替え品の登場
  これが、最も脅威です。代替え品のメリットが高ければ
  一気に置き換わり、従来品は姿を消します。
  和文タイプライター→ワープロ→パソコンと変わったように
  代替え品が優秀であれば、旧来製品は全く見向きもされません。
  ニッチ商品として残るか見極め、残るだろうと判断した場合は
  需要先を集める工夫をしなければなりません。
  残らないと判断した場合は、撤退し他の商品を探さねばなりません。
  代替え品が登場した場合は、早急に判断する必要があります。
  中途半端に判断を遅らせることだけは避けましょう。


あまりにも専門化するのは危険

 このように製品には必ず寿命があります。それは1製品の場合から
写真フィルムのように1商品群に及ぶものまであります。
結果、専門店だからといってあまりにも、商品を絞り込むことは
危険でもあります。

 一時期、レコード針の製造で超優良企業であった
「ナガオカ」という会社は、レコードの終焉とともに自主解散しました。
(ただ、倒産ではなく、事業は子会社に引き継がれたようです)
この例のように、あまりに特化した場合は非常に危険です。
取扱商品の寿命を考慮し、ある程度の多角化は実行すべきでしょう。

製品(商品)には寿命があります。
製品(商品)の現状・将来性を常に考え
対策を考えておきましょう。


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ポイントで得するお店

お客様は買い物直後から不安になります。
「この買い物は正しかったのか」と
そこで、アフターフォローの出番です。
お客様の不安をぬぐい去り、満足度を高めるのです。
アフターフォローとは修理だけではありません。

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ポイントカードはお客様の囲い込みに有効か?

 現在、商品を購入する場合ポイントサービスがつくのは
常識となりました。量販店ではポイントサービスがないと
成り立たなくなったといっていいでしょう。

 新規客の取り込みに必死になっていた、高度成長期が終わり
低成長期に入って、新規客の取り込みが難しくなり、
既存客の大切さが再認識されはじめたことが原因でしょう。

 ポイントサービスとは、ポイントを使う場合の自店への誘導であり、
顧客の囲い込みが目的です。
しかし、現在のように横並びで皆が実行しては、その効果は薄れて、
収益にも影響する企業もあります。
しかし、離脱する事による顧客離れが怖くて続けていると場合も多いのです。


ポイントサービスは負債である

 ポイントサービスとはいえ、これは明らかに値引きです。
家電量販店では、キャンペーンや特定商品では、10〜20%などという
ポイントを付ける場合もあります。
これは定価からでなく、店頭価格からの値引きであり、10%も値引きして
やっていけるのかという疑問も出てきます。

 しかし、ポイントカードの消費率は約30%だと言われています。
10%のポイントをつけても、実際使用されるのは30%ですから、
3%の値引きとなり、これならうなづけます。
ただ、家電量販店では、購入単価が高いので、ポイントを使用される率は
もう少し高いでしょう。
(現に、私もパソコンを購入したポイントで、外付けHDを購入しました)
いずれにしろ、10%まるまる損失になるのではないのは事実ですが、
企業の収益を圧迫するのはまちがいありません。


負債にならないマイレージサービス

 ポイントサービスの一種である、航空会社によるマイレージサービス
というのがあります。
これも将来の値引きであることは、量販店のポイントサービスと同じ
ようですが、実施企業にとって影響度は全然違います。

 消費者にとって、ポイントサービスで10万円分の商品を購入する場合も、
マイレージサービスで10万円分の航空券を購入する場合も
同じく10万円の得です。
しかし、量販店の場合は、その商品の仕入れ値が6万円だとした場合は
6万円分の損失ですが、航空会社の場合、1人乗客が増えても、
機内食と少しの経費(数千円)程度の損失にしかすぎません。

 これは、ホテル等でも同じです。空室でも、客が泊っても経費は
殆ど変わりません。
これは、その企業が、固定費型か変動型かによるのです。
固定費型とは、航空機会社のように、飛行機のフライトにかかる経費は
乗客数に殆ど関係しません。極端にいえば、乗客数が100人でも、1人でも
同じ経費が掛かる訳です。

 一方、変動型とは、一般の小売店のように、1商品毎に仕入れ価格
という経費がかかります。もちろん、店舗づくりや人件費という
固定経費もありますが、仕入れ価格の比重が大きいのです。

 この中間的なのが、レストラン等の飲食店だといえます。
人件費等の固定経費だけではありません。材料費もかかります。
しかし、量販店程、材料費の比重が大きい訳ではありません。


サービス業でのポイントサービス

 こういうふうに考えた場合、サービス業は固定費型だといえます。
理美容店などで、1人無料サービスのお客様が増えても、
経費が大きく増える訳ではありません。
サービス業でのポイントサービスは、損失が少なく有効であると言えます。

 一方の変動型の小売店は、よほど効果を考えて実行しないと、
利益を圧迫しかねません。
ポイントカードとは、将来の値引きであり、負債でもあるのです。

固定費型のサービス業では
ポイントカードサービスは有効です。
うまく活用して、顧客満足度を勝ち取りましょう。

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安売りして儲ける

1回、買ってもらったお客様を既存客と考えてはいけません。
2回目の来店で始めて既存客と考えましょう。
そうです、来店です。購入でなくてもいいのです。
2回目の来店に繋がる努力をしましょう。

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それでは、今回もよろしくお願いします。
(誤字の指摘があり、修正しました。ありがとうございます。)
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新製品は儲からない

 昨今の企業の収益形態が変わってきているようです。
製造業では、新製品の発売と同時に、価格競走に巻き込まれる
ケースが多いのです。従来は、売れ始めるまでは独占状態だったのです。
売れ始め、ラインがフル稼働し出して、コストが下がり始める頃に
はじめて他社が追随し価格競走になったので、
その間に充分な収益が得られたのです。

 しかし、今では他社の追随が早く、コストダウンが可能になる前に
値段が下がってしまいます。コストダウンより。実勢価格の下落の方が
早いため、利益が出なくなっているのです。

 斬新な新製品を発売し業界をリードしてきたメーカーほど
大きな痛手を受ける結果になりました。
あるメーカー等は開発した技術やノウハウ等を他社に売り、
その費用で開発費をまかなうということをやっています。

 結果、業界内メーカーが一斉に新製品を出すということになります。
液晶テレビ等がその例で、結果、発売と同時に価格が下がり出すのです。


単品の販売では利益は出ない

 また、最近はデフレが収まっていますが、安売りに慣れた消費者は
出始めの新製品等に飛びつきません。安くなってから買おうという
行動をとり、ますます価格の下がる速度は増すのです。

 しかし、このように価格競走で利益が出なくなっている現状でも
着実に利益を上げている会社もあります。
これらの会社の特徴としては、単品での商売でなく、複数の
商品やサービスと組み合わせているようです。


赤字販売で利益を出す

 分かりやす例が、携帯電話会社やコピー・プリンター等の
事務機関連です。
携帯電話会社の場合、ハード(電話機)の販売では、殆ど赤字です。
「携帯電話0円」などという時代もあったのです。

 このシステムは誰でも分かるでしょうが、後の通信費で稼ぐのです。
これは、モバイルパソコンでもありました。
「パソコン100円」という広告が話題になりましたが、
これも通信業者との契約が義務づけられていました。

 これは「損して得取れ」の典型例でしょう。
ハードが売れれば、後々確実に収益があるのです。
そして、後々の通信業務では、ある程度の設備と人員で充分で、
利益率は非常に高いのです。


後の利益を独占する

 同じことが、コピー機やプリンターでも言えます。
オフィスを構えている人はご存知でしょうが、コピー機の実売価格は
定価の50〜60%です。これでは利益が出る訳がありません。
しかし、これも携帯電話の例と同じで、後々のカウンター料金で
稼ぐのです。

 プリンターも同じです。家庭用のインクジェットプリンターなら
1万円前後で買えるでしょう。これも、後々のインク代で稼ぐのです。
本体に比べて、インク代が非常に高いのです。

 このように、ハードでは赤字を出しても、後々のメンテナンス等で
利益を出しているのです。しかも、メンテナンス等は独占状態です。
汎用の製品に対しては、特許や知的財産権を行使し、徹底的に排除
していますし、自社の製品だけを認識するような機能もつけています。

 これらの例で分かるように、今後は単品で利益を出すことより、
複数の商品やサービスとどう結びつけるか、そして、それらをいかに
継続的な利益に結びつけるかが重要だと言えます。
このように、後々のサービス等は、少ないコストで確実に利益を生む、
ストック型の利益だと言えます。

単品の販売ではなく
後々利益に繋がる、商品・サービスと
組み合わせてストック利益を確保しよう。

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差別化での高価格化

テレビや雑誌で紹介されると、客が押し寄せるだろうと考えます。
確かにその通りです。しかし、そんな店がしばらくすると
潰れている場合が多いのです。
客が押し寄せた為に客層が変わったのです。
結果、既存客は去り、新規客も話題性とともに去っていきます。
取材お断りの店とは、そのことを知っているのです。

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高価格化戦略について

 前回、お店の経営戦略としては、高い価格をつけて差別化するか、
安値で大量販売するかの2つだというお話をしました。
しかし、高い価格=高級品とは限らないのです。
付加価値を付けて高い価格で販売するという手法があります。

 付加価値による高価格戦略、
言い方を変えれば、差別化戦略です。
他店との違いを出し、独自性・希少性を演出する手法です。
差別化と似たものにニッチがあります。


ニッチ戦略はどう顧客を集めるかがポイント

 ニッチとは、隙間と訳されますが、イメージ的には「くぼみ」です。
市場には小さなくぼみが多数あります。お客様の多様化の結果です。
大企業のような大きな球では、小さなくぼみまで入りません。
そのような小さな「くぼみ」を埋めるのがニッチ戦略だといえます。

 ただ「くぼみ」はあちこちに点在しています。それらをどうやって
効率良く拾い出し、埋めていくかが問題です。
ニッチ戦略とは「くぼみ」をいかに効率的に集めることができるか
にかかっているのです。
効率的に「くぼみ」を集められなければ、ニッチ戦略は失敗だと
言えます。

 差別化は他店と戦うのに対し、ニッチ戦略は戦わない方法です。
ただ、差別化戦略は斜めから戦ったりして、正面から戦わない
ということです。


差別化のポイントいろいろ

 差別化を考える場合のポイントをあげてみましょう。

1 製品による差別化
  形態(タブレット端末のように形を変える)
  性能(基本は高性能化、低性能での安値販売も
     利益率が下がらなければ有効)
  耐久性・信頼性(壊れにくい等の高品質化)
  デザイン(形態ではなく見た目の違い)

2 サービスによる差別化
  注文のしやすさ(通販やネット販売での注文の簡易化)
  配達(ピザの30分以内配達やスーパーの配達サービス等)
  取り付け(家電等の取付けサービス)
  トレーニング(パソコン等のレッスン)
  メンテ&修理(メンテや修理の迅速性や保証)

3 スタッフによる差別化
  礼儀、安心、信頼、コミュニケーション等、
  スタッフの対応の違い

4 イメージによる差別化
  高級品店の店構えや内装等、見た目・雰囲気の
  違いを演出

 以上のような方策を組み合わせれば、他店と同じ商品を
扱っていても差別化することは可能です。
また、差別化を計った場合は、高めに価格を設定すべきです。
お客様が差別化に価値を見出した場合は、価格を高めにすることで
信頼性が増すケースが多いものです。

正当な対価を取ることで
お客様の信頼を勝ち取れます。
お客様が対価を払っても良いという
差別化を実行することです。

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高級品販売は儲かるのか

今は選択の時代だと言えます。コンサートのチケット予約でも
日時と席をきっちり指定しなければなりません。
(相手がコンピュータなのですから)
そこで、カウンターでは選択を代行するのです。
曖昧な希望からでも予約できるように助力します。
それが、サービスです。
スーパーの生鮮野菜でも、鍋料理にはこちら、サラダにはこちらと
選択を代行するのがサービスです。

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申し訳ありません。

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高級品とは何か?

 お店の経営戦略としては、高い価格をつけて差別化するか、
安値で大量販売するかの2つだと言えます。
もちろん、極端に偏らず中間的な場合もありますが、
基本的には、どちらか決めなければなりません。

 高い価格の商品である、いわゆる高級品とは、
階級社会では存在しません。たしかに言葉ではあったとしても
実感できないからです。上流社会の持ち物と下流社会の持ち物では
根本的に違うのです。高級品は上流社会の住民の持ち物であり、
下流社会では持つ意味すらありませんでした。

 ところが、高度成長期を経て、日本では「総中流社会」と
言われるようになり、高級品は「あこがれ」の的になります。
ムリをすれば手が届く範囲になったのです。
結果、あこがれを抱いた多くの人は、ブランド物に飛びついたのです。
そして、多くの店も高級品を扱うようになりました。


利幅の少ない高級品?

 しかし、高級品の販売は本当に儲かるのでしょうか。
確かに、単価も高い、利益率も大きいように感じます。
1個販売すれば相当の利益が得られます。
現に、ヨーロッパの一流ブランド品では利益率が50%前後ある
と言われています。

 一方、安売りの代表格のスーパーの利益率は4〜5%前後です。
こう考えると、高級品を扱う方が得なように感じます。
しかし、高級品を扱う場合は、非常にコストがかかるのです。
例えば、立地でも一等地でなければなりません。

 駅前のショッピングモール等の一等場所を確保しなければ
なりませんし、売上や集客が悪くなると一等場所から追い出されます。
そして内装も高級にし、従業員の服装も一流品にしなければなりません。
ここまで、コストをかけても、高級品ゆえに商品の回転率は悪いのです。
結果、商品1品に対してのコストが非常に高いものになります。
高級品販売の代表例である百貨店の利益率が、2%台とスーパーよりも
低いのです。もちろん、これには他の要因もありますが、
高級品販売が決して利益率の高いものではないと言えます。


見えない部分のコストダウン

 一方の安値で大量販売路線では、コストを極力下げることが
できます。
お店の内装にコストをかけなくても、お客様は文句を言いません。
むしろ、コストを抑えて、安売りしているんだと解釈してくれます。

 高級品を中心に扱うなら、見た目の部分ではコストダウンを
してはいけません。見えない部分でのコストダウンを計らなければ
なりません。これは非常に難しいことでしょう。
高級品専門の企業が、大きくなれないのはここにあります。
材料の品質を下げたり、手間をはぶいたりしては、高級品では
なくなりますから、コストダウンが難しいのです。
絶対的な顧客が付いていても、大きな利益を生まないために
続けることに精一杯で、拡大する余裕がないのです。

安易に高級品販売に切り替えるな
コストダウンができなければ
利益はでない。

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