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あなたの店が儲かる繁盛店になる方法

儲かる繁盛店になるための「接客や売れる商品」等、色んな方法を提案していきます。

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合理化・効率化はお客様の為なのか

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本を読んだり、講演を聴いたりしても、人により
捉え方はいろいろです。
これは、問題意識の違いです。
問題意識のない点に関しては、頭の中を通り過ぎて
いくだけで、引っかかることがないのです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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お客様へのサービスを切る
合理化・効率化


 企業は、合理化だ効率化だという場合、お客様への
サービスの縮小を実行する場合が、よくあります。
例えば、保守人員の削減等の場合、経営陣では
仕事を効率的にこなすことで、人員削減が図れる
と考えるのですが、現場の状況以上に人員削減が
先に進み、現場では、効率化ではなく手抜きが
進むということがよくあります。

 結果、お客様が離れていくのですが、経営陣は
効率化が進んで、人員削減が出来ていると勘違いし、
人員削減を加速させるのです。
気付いた時には、お客様がいなくなっていたという
ことになります。

 合理化、効率化は企業内の仕事に対して行うべきで
決して、お客様に対して行うべきではありません。
社内の仕事を効率化し、その余剰分はお客様への
サービスの拡充にあてるべきです。


「お客様の為に」から出発する

 合理化、効率化を前面に押し出しすぎますと、
お客様からの返品や修理(保守)等をなおざりに
するという風潮が生まれることもあります。

 もちろん、経営陣はそんな指示をしているつもりは
ないのですが、現場では、成績(儲け)にならないものを
避けると言う風潮が生まれてしまうのです。

 しかも、こういった企業に限って、モットーは
「お客様を大切に」等と言っているのです。
合理化や効率化が、お客様にとって有利に働くのか
そこから始めなければならないのです。


企業の存続は
お客様の為でもあります。
しかし、お客様へのサービス
低下を招かない合理化・効率化で
あるべきです。

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小手先の販促テクニックとは

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偶然が多く現れる時期があります。
これは、成長への転換点に差し掛かったからです。
偶然とは、プラスに働くものです。
成長できない時は、この偶然に気付かないのです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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販促とは企業の為のものか

 販促や集客のテクニックの多くは、企業サイドの
考え(思惑)に基づいたものが多いように感じます。
これは、言葉を変えれば、お客様を騙す(錯覚させる)
ような手法だと言えます。

 例えば、食品をおいしく見せる展示方法を工夫する、
ということは、間違いではありません。
しかし、本当においしい食品であることが、前提条件
であり、それをお客様に知ってもらう為に、展示方法を
工夫するなら良いのです。

 ところが、照明器具を変えて、より赤く見せたり
などという、手法が先にたっては間違いだと
感じるのです。

 一部の特価商品で釣ってお客様を集め、実際には
利益の上がる別の商品を強引に勧める、その為に、
早々に特価品を売り切れにする等、なにかおかしいと
感じるのです。
お客様を騙すような手法が、いつまでも続くものでは
ありません。


お客様が賢くなった分
販促テクニックも巧妙になる


 バブル崩壊以降、お客様は賢くなったのです。
お客様は欲しいものは購入するが、欲しくないものは
安くても購入しません。
強引に勧めれば、お客様は去っていくものです。

 お客様が賢くなった分、販促のテクニックも
手が込んできています。
販促とは、あなたのお店の考え方や、商品の良さを
うまく伝えることであり、購入するかどうかは
お客様に委ねなければならないのです。


お客様を騙すような
販促テクニックは
長く続かない。
まず、お店の理念を
はっきり決めることです。

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収益改善への道2

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「こうやったら」と助言をすると「なんの為に」と
言う人がいます。
「なんの為に」というのは、自分で見つけるものです。
そこまで、答えてしまっては相手の為になりません。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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収益改善の5工程2

3 見積原価と実質原価の差異を調べる
 見積原価とは、あくまでも予想(予定)でしかありません。
実際の製造での見積原価との違いを明確にしておく
必要があります。
これを怠れば、利益が出る予定が、実際は赤字という
ケースが出てきます。

 ただ、理想は全ての製品の追跡調査をすべきですが、
最低でも、利益の低い製品や特別価格での製品は
実施するようにしましょう。

4 見積原価を下げる努力をする
 見積書作成時での、見積原価を下げる努力をする
ことです。
これは、あくまでも努力目標ですので、実行可能な
範囲で行うものであり、決して指値から原価を割り出す
ような見積原価を下げる方法は、決してやっては
いけません。実行が不可能になれば赤字発生に繋がります。

 一気に原価を下げることはできなくても、期限を切って
原価を下げる努力をするようにします。
このことにより、徐々に赤字解消、利益発生に向かって
いくことになります。

5 上記の運用チェックをする
 工程としては1〜4なのですが、これだけでは十分
ではありません。
これらが、しっかり機能しているかチェックするという
工程が必要です。

 この運用チェックを怠れば、どこかで手抜きが起これば
全てが機能しなくなります。
1の正確な原価を見積もるの次に重要な工程だといえます。


運用チェックを
しっかり実行することで
収益改善の5工程が
機能します。

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収益改善への道1

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多くの人に会って交友を深めるのは、いいことです。
しかし、むやみに人と会っても意味がありません。
まず、自分のレベルを上げる為の努力をすべきです。
人は、同じレベル同士で集まるものです。
自分のレベルを上げない限り、上のレベルの人とは
出会うことはできないのです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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 収益改善する方法を色々と説明してきましたが、
ここまで説明してきたことをまとめてみましょう。

収益改善の5工程1

1 正確な原価を見積もる
2 儲かる値決めをする
3 見積原価と実質原価の差異を調べる
4 見積原価を下げる努力をする
5 上記の運用チェックをする

 では、それぞれについて簡単に説明します。
詳細は関連項目を再度読んでください。

1 正確な原価を見積もる
 原価を計算する場合、変動原価と固定原価に分けて
計算する必要があります。
これにより、ギリギリの原価がわかり、値決めの目安に
なります。
また、原価を下げるスタートラインにもなります。

 しかも、この原価計算では、誰が計算しても簡単に
同一の結果が得られるようにしなければなりません。
この第一工程が最も大事であり、全てのスタートライン
になりますので、全力を投入して取り組みましょう。

2 儲かる値決めをする
 まず、限界原価を割ってはいけません。
純利益が出るような値決めが理想ですが、現実はなかなか
難しいものです。
その際は、稼働率を考慮し、限界利益の考えを導入して
値決めを行います。

 ただし、擬似赤字が出ている場合は、赤字を見える
状態にしておくことで、後の工程である原価を下げる
努力に繋げるのです。
また、擬似赤字が出る場合には、特別価格申請書を
提出し、赤字解消の道筋を示すようにします。


収益改善の5工程の
実行で収益改善に
向かいましょう。

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「限界利益」という究極の技2

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仕事に対して「私のやりたいことは、こんなこと
じゃない」と言う人がいます。
これは、単なる言い訳です。
やりたいことがあるなら、それをやればいいのです。
やりたいことがわからないから、言い訳を言って
ごまかしているのです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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「限界利益」の考えの導入理由2

「限界利益」の考えを導入する、二つ目の理由とは、
赤字の既存製品を、撤退するのか、継続するのかの
判断に利用するためです。

 赤字ではあるが、その製品がなくなると稼働率が
下がるという場合に、この限界利益と言う考えを
導入するのです。

 赤字ではあるが、限界利益としてはプラスである
場合は、簡単に撤退すべきではありません。
この製品が固定原価を下げているわけですから、
撤退は他の製品の原価にも影響します。
「ないよりマシ」と言う製品です。

 しかし、限界利益がマイナスである製品に関しては
早急に値上げ交渉に入らなければなりません。
値上げができなければ、早急に撤退を検討すべきです。
いくら製造しても赤字解消にはならないからです。


限界利益割れの製品は?

 この限界利益と言う考えを導入しなければ、擬似赤字と
真性赤字の区別がつきませんから、製品の撤退決定を
遅らせ、赤字の累積に繋がるケースが多いのです。

 事実、多くの企業では「儲からない」と言いながら
限界利益割れの製品を「ないよりマシ」製品と
見間違え、製造を続けているケースが多いのです。
限界利益がプラスであれば、工夫により純利益が
出る可能性はありますが、限界割れ製品は早急に
対処すべきです。


限界利益の考えの
導入により
製品の撤退の判断を
間違えないようにする。

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「限界利益」という究極の技1

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人生には余白が必要です。
余白があるから変化に対応できるのです。
スケジュールでも同じです。
余白もなく、びっしり詰め込んだスケジュールでは
変化に対応できません。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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「限界利益」とは

「限界利益」という言葉を、聞いたことのある人も
いるでしょうが、あまり意識している人は少ないようです。
「限界利益」を簡単に説明すると、売価から変動原価を
引いた金額を「限界利益」と言います。

「限界利益」では、固定原価も利益に含めていますから
実際の利益ではありません。
では、なぜこのような「限界利益」という考えを
導入するのでしょうか。


「限界利益」の考えの導入理由1

 理由の一つとしては、新規での取引の場合、赤字でも
契約するかどうかの判断に使います。
もちろん、理想は原価に適正利益を乗せた売価で契約
できればいいのですが、現実はなかなか難しいでしょう。

 契約が、長期的かつ大量に発生する場合には、
限界利益を低くし、固定原価に食い込んで売価を
決めても、固定原価の減少により、利益が出ることに
なります。

 そこで、まず「赤字」について、少し考えて見ましょう。
「赤字」には「擬似赤字」と「真性赤字」があります。
擬似赤字とは限界利益ではプラスであるが、実質は
固定原価割れである場合の赤字です。
真性赤字とは、変動原価割れになっている場合の赤字
ですから、稼働率が上がっても赤字は解消されません。
真性赤字では、決して受注してはいけません。

 限界利益に関連して限界原価と言う言葉もあります。
限界原価とは、真性赤字を生まないギリギリの原価
ですから、限界原価とは変動原価と同じです。


限界利益の考えの導入は
究極の利益を生み出す
利益の算出方法です。

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ギリギリの価格をどう決める2

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いつもどおりにやったのに失敗することがあります。
これは、変化しているということです。
周りが変化したのか、自分が変化したのか。
いすれにしろ変化を見つけることです。
変化に対応することで、次のステップに行けるのです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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変動原価だけではダメ

 前回では、変動原価についてお話しました。
変動原価はできるだけ回収できるようにしましょう。
変動原価を割り込めば、赤字で苦しむことになります。
変動原価を割り込んでの受注では、早急に変動原価を
削減しなければなりません。
削減見通しがない限り、変動原価を割り込んでの
受注はさけるべきです。

 変動原価を確保できれば良いか、といえばそうでは
ありません。
それだけでは、赤字になってしまいます。
「+α」が絶対必要であり、どれ程上乗せできるかは
営業マンの腕の見せ所になります。

 この「α」として上乗せした費用とは、固定原価
と言われるものです。
固定原価とは仕事の有無に関係なくかかる費用のことです。
機械設備や土地・建物等の減価償却費にかかわる費用です。

 これらは、会計上で経費のように考えがちですが、
確実に回収しておかなければ、機械設備の更新などが
できなくなり、効率化のさまたげになります。

 減価償却費にかかわる費用以外に、経理等の一般社員
の費用や事務所等の電気代・光熱費等の一般経費が
固定原価に含まれます。

 固定原価に関しては、稼働率が上がってくれば、
固定原価は自動的に下がってくるわけですから、
どの程度見込むかは、真剣に考える必要があります。


固定原価は稼働率の
上昇で下がりますから
どの程度見込むかは
重要な判断になります。

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ギリギリの価格をどう決める1

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継続とは、一つの事(やり方)にこだわることでは
ありません。
世の中は変化しています。臨機応変に変更しなければ
物事は継続できません。
継続とは適応力が必要なのです。
老舗とは、変化に対応できたから続いているのです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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回収しておきたい原価を考える

 ギリギリの価格をどう見極めるか。
これには、どうしても回収したい原価を見極める
必要があります。

 最も回収したい原価とは、材料費でしょう。
材料費すら回収できない価格で、仕事を受ける企業は
ないでしょう。

 材料費と共に、絶対回収にしなければならない原価
としては外注費があります。
材料費や外注費は、製品製造と共に支払わなければ
なりませんから、目に見える形でお金の出入りが
起こりますから、材料費・外注費を割り込んでの
価格設定はまずしないでしょう。

 材料費・外注費を回収できれば良い、と言うわけには
いきません。もう少し回収しておかないと厳しいでしょう。
材料費。外注費の次に回収すべき原価では、直接労務費
があります。これを回収しなければ給与も出ないという
ことになります。


仕事をする上で直接かかる
費用は回収しておきたい


 その他では、製造に直接必要な電気代・光熱費等の
エネルギー費や、製造に必要な消耗品も回収しておきたい
原価です。
ここまでは、最低限回収しておかなければ、いくら原価
削減の努力をしても赤字解消はできないでしょう。

 上記のような費用は、仕事に対して発生する原価
ですから、変動原価にあたるわけです。
最低限でも、この変動原価は回収しておくことが
仕事を受ける上での最低条件でしょう。


仕事をすることで
直接かかる費用である
変動原価は最低限
回収しておきましょう。

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価格を下げて仕事を取る

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ビジョンとは、行き先のようなものです。
行き先が決まれば、行き方も見えてきます。
どういう乗り物に乗り、どこで乗り換えるか
見えてきます。
行程がわかれば、後は実行あるのみです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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低稼働率をどう打開する

 通常、工場などでは高価な機械設備があります。
これらは、稼働率により原価に与える経費が大きく
変わります。
また、従業員の給与も同じことが言えます。

 稼働率が上がれば、原価を下げることができる
ことになります。
と言っても、稼働率を上げる為には、仕事を取ら
なければなりません。
仕事を取る為には、価格を下げなければならない
と言うジレンマに陥っているのが現状でしょう。

 こういった場合「価格を下げて仕事を取る」という
決断をしなければなりません。
上記のように、稼働率が上がれば、原価が下がるわけ
ですから、どう判断するか、それは経営陣の決断に
よるところが大きく、正解はありません。


価格を下げて、利益を出す

 しかし、やみくもに価格を下げていては、作るたびに
赤字が増えることになり、企業として成り立ちません。
とはいえ、安くしないと仕事が取れないと言う、
どちらにしろ、厳しい経営を強いられることは事実です。

「では、どの程度の価格にすればいいのか」
答えはありませんが、目安とする線は出しておかなければ
なりません。
それは「変動原価+α」という考えです。

 低稼働率の場合は「変動原価+α」というギリギリの
価格で勝負しても儲かるケースも多いものです。


価格を下げて
稼働率を上げることで
利益を生み出すことが
可能になります。

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具体的な原価削減方法3

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「夢」を持て、とよく言われます。
しかし、夢とは抽象的なことになりがちです。
抽象的なことは、現実味がない為、なかなか実現
しません。
夢ではなく、具体的なビジョンを持つことです。
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それでは、今回もよろしくお願いします。
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各種経費の実態を知る

 原価を下げる最後の項目である、各種経費を下げる
ですが、材料費と加工費以外の費用すべてが対象ですが、
そもそも、これらの経費を原価に入れていない企業が
多いものです。

 計算上は儲かっているのに、実際は儲かっていない
と言うケースは殆どが、この各種経費を計算に入れて
いないことが原因です。

 具体的には、荷造り・梱包代、運送代、倉庫代等
業種によってはそれ以外にもあるでしょう。
これらは、製品を製造すれば必ずかかるものなのに
きっちり原価計算に含めていないです。
結果、利益から吐き出している状態だから儲から
ないのです。

 この各種経費の引き下げに、取り掛かる前に、
現実にどれくらいの経費が、かかっているのか
きっちりと計算する必要があります。
そして、取引先と納品形態などを書面で確認しておく
必要もあります。


経営陣主導で進める

 また、この各種経費の引き下げは、価格の大小は
あるでしょうが、全製品に共通する部分が多いもの
ですから、いち営業マンに任せるのでなく、経営陣が
中心になり、全社を上げて取り組む必要があります。

 加工費や材料費に比べれば、金額的には小さなもの
ですが、その為、メスを入れていない会社も多いのが
現実です。


各種経費の削減には
まず、実態を把握し
経営陣主導で
取り組むようにします。

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